我國車企（含合資品牌）是在不斷的對標中奮發(fā)向上的，過往對標BBA的利潤率、研發(fā)投入、服務能力，以及外資品牌大規(guī)模的精益制造能力。如今面對特斯拉令人咋舌的盈利能力，國內(nèi)車企該如何應對？
筆者認為，國內(nèi)車企所處的企業(yè)和產(chǎn)品生命周期階段，并不適合對標特斯拉的毛利率或運營利潤率。就像一個代工廠要和集研發(fā)，生產(chǎn)制造運營及銷售一體化的企業(yè)對標利潤率一樣，如果我們的汽車主機廠非要和銷售毛利率或運營利潤率對標較勁的話，勢必會邯鄲學步。就像富士康和蘋果兩家優(yōu)秀企業(yè)的價值是完全不同的模型，但不妨礙他們都是各自領域里的領先者和獨特價值的創(chuàng)造者。
但就整車業(yè)務而言，在關鍵環(huán)節(jié)（如訂單轉化）或者成長階段（2018年-2022年的渠道觸點、銷售增長率和毛利率的關系、人效比等）等方面進行借鑒，是可行的。如特斯拉是如何控制門店的費效比的？新能源品牌應該更加注重體系和體驗，而不是一味去和別人比權益、比數(shù)量。
一、應對標特斯拉的核心競爭力
國內(nèi)的新能源車企可以在體系、體驗方面借鑒特斯拉，但更應認識到特斯拉真正的核心競爭力何在。國內(nèi)車企在看待特斯拉的時候，不可避免地會思考以下三個問題：
1、特斯拉的銷售利潤率是如何實現(xiàn)的？為什么直至2022年才迎來銷售利潤率峰值？
2、特斯拉在幾乎沒有廣告投入的情況下，如何達成強勁的品牌號召力以及消費者的關注和入店？
3、在沒有大規(guī)模產(chǎn)能且高比例的研發(fā)成本前提下，特斯拉是如何實現(xiàn)營業(yè)利潤率的增長的？
對這三個問題逐一剖析我們發(fā)現(xiàn)：
1、談論銷售利潤率時，必須關注5個指標：訂單率、有效流量、坪效、人效和促銷費用（試駕和場景化費用）。特斯拉的高訂單率在于強勢的產(chǎn)品和領先的技術做實了“產(chǎn)品為王”，坪效和人效在線上線下流量互補和體驗一致性中得到了充分滿足，促銷費用也在一致的價格策略和快速反應中得以保障。與此同時，持續(xù)迭代的數(shù)字化運營工具提升了試駕體驗和交付體驗，大大降低了場景化費用。
而當前國內(nèi)眾多新能源車企，對以上KPI大多還處于摸索、抄襲和競爭攀比的階段，甚至還未在經(jīng)營數(shù)據(jù)的定義和采集方式上達成一致，更不要說基于數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務中臺的快速決策了。
2、盡管特斯拉幾乎沒有廣告投入，但埃隆·馬斯克在推特上擁有1.2億的粉絲數(shù)量，遠超特斯拉官方品牌的1900萬。強大的個人號召力加之特斯拉品牌和技術的沉淀，使得特斯拉在眾多擁躉眼中成為新能源汽車品類的代名詞，這也是當前其他車企難以企及的。
3、特斯拉在現(xiàn)階段有效提升了產(chǎn)能利用率，并且精益制造的成本控制已近極致。以ModelY為例，一體化壓鑄工藝可以節(jié)省近79個零部件，提高14%的生產(chǎn)效率，如若結合材料與車輛設計，單純的生產(chǎn)成本最高可降低54%。
而國內(nèi)現(xiàn)有的品牌大多停留在集成創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈都不可控，更難以在制造工藝上進行變革性的創(chuàng)新，遠不能達到技術積累以控制成本的能力。
綜上所述，對標特斯拉的前提是需要明確自身品牌的經(jīng)營模式、品牌定位、識別自身的核心競爭優(yōu)勢和能力的積累。所以，當前國內(nèi)車企無需和特斯拉對標經(jīng)營數(shù)據(jù)或整體運營效率，這容易陷入邯鄲學步的尷尬境界。而需要對標的是特斯拉品牌創(chuàng)立的初心和產(chǎn)品化經(jīng)營迭代意識，以及對長期主義、改善正反饋、為用戶創(chuàng)造價值和驅動體系成長的不斷堅持，這些都不是只著眼于短期績效就能做到的。
二、回歸重構企業(yè)價值的本質(zhì)
近年來，在新能源市場政策的引導下，國內(nèi)新能源市場逐漸成熟。在全球汽車工業(yè)電動化轉型的重要時期，我國把握住新能源汽車的發(fā)展機遇，持續(xù)領跑世界新能源汽車市場。在2022年供應鏈飽受沖擊、芯片供應不足以及疫情的復雜挑戰(zhàn)中，中國汽車市場依然取得了舉世矚目的成果。
據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，我國2022年汽車出口311萬輛，躍升為世界出口第國，其中乘用車出口252.9萬輛，同比增長56.7％；新能源汽車出口67.9萬輛，同比增長1.2倍。我國2022年新能源汽車銷量達688.7萬輛，同比增長93.4％，我國的新能源汽車市場份額提升至25.6％，同比增長12.1%，提前3年實現(xiàn)《新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2021-2035年）》設定的2025年市占率達到20％的目標。國內(nèi)現(xiàn)如今涌現(xiàn)了眾多中高端新能源品牌?？v觀這些自主中高端新能源品牌會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定義成了它們的制勝法寶，但大多品牌僅是通過標新立異的造型、內(nèi)飾及智能化設備的噱頭達到這一點的，因而大多數(shù)自主中高端新能源產(chǎn)品并沒有能夠征服市場，當前月度能夠上牌過萬的品牌寥寥無幾。
當大多數(shù)新能源品牌的消費者，還在焦慮里程和殘值保值率時，特斯拉提出的“越用越值錢”，“讓更多的消費者買得起特斯拉”等理念，已經(jīng)不是空中樓閣，而是通過OTA空中升級，實時優(yōu)化軟硬件，基于企業(yè)價值的獨特優(yōu)勢確確實實地占據(jù)了消費者心智。
正如黑格爾所言，“熟知非真知”，重塑企業(yè)價值，需要回歸本質(zhì)，重視常識。即使當前我國新能源汽車的市占率已經(jīng)提前完成2025國家戰(zhàn)略規(guī)劃的目標，但年度600余萬輛的銷量是靠數(shù)十家企業(yè)數(shù)百個品牌共同達成的，這一銷量結構依然缺乏可持續(xù)性，真正具有核心技術和可持續(xù)發(fā)展模式的企業(yè)屈指可數(shù)。所以國內(nèi)的汽車企業(yè)掌門人有必要回答以下幾個基本問題：
1、如何解決產(chǎn)品戰(zhàn)略搖擺不定，產(chǎn)品定義不清晰的問題？
2、如何解決品牌定位看似高端，但實際沒有契合客戶群體的問題？
3、如何解決渠道戰(zhàn)略亦步亦趨，渠道能力外強中干的問題？
4、如何解決營銷戰(zhàn)略首尾難顧，用戶體驗邯鄲學步的問題？
5、如何解決經(jīng)營效率沒有厚積薄發(fā)，反而在數(shù)字化的變革時代盲人摸象，無暇顧及體系化的問題？
6、車企的創(chuàng)新模式是否有底層邏輯或本質(zhì)的突破，該如何發(fā)揮現(xiàn)有能力積累和生態(tài)伙伴的價值？
2022年的財報數(shù)據(jù)印證了特斯拉不僅是一家依靠汽車銷售盈利的電動車公司，相比于公司總體業(yè)務收入50%的增長，特斯拉能源業(yè)務營收達到13億美元，同比增長90%，儲能業(yè)務的重要性和營收占比出現(xiàn)了明顯提升；備受關注的軟件業(yè)務FSD（fullself-drive，完全自動駕駛）所實現(xiàn)的遞延收入部分的毛利率高達90%，這昭示著特斯拉未來的盈利能力。
在特斯拉財務報表亮眼的數(shù)據(jù)背后，是對渠道價值、對營銷價值鏈和用戶體驗的本質(zhì)洞察和堅持。如：特斯拉在全球門店開展的經(jīng)營計劃聚焦人效比的提升，倒逼數(shù)字化落地和體驗的一致性。將FSD、OTA、聯(lián)網(wǎng)服務和超級充電站等都納入整車業(yè)業(yè)務毛利率統(tǒng)一考核等。
獨特的企業(yè)價值要求重新定義智能新能源車的渠道價值，重構營銷價值鏈和重塑以用戶為核心的價值體系。包括品牌、產(chǎn)品和用戶的鐵三角能夠持續(xù)正反饋；在產(chǎn)品正向研發(fā)的規(guī)律下，組織要基于創(chuàng)造價值，而不是功能重組，也不是形式重組，更不能因人變化；流程要為實現(xiàn)價值而敢于斬斷既有利益鏈；數(shù)字化系統(tǒng)/工具要敢于發(fā)現(xiàn)體系的不足，發(fā)出預警并隨時發(fā)現(xiàn)浪費和效率的盲點。
三、關于重構新能源車企價值的建議
在重構企業(yè)價值的過程中，不能好高騖遠，更不能因人而異，或一味地用新的名詞和理念在傳統(tǒng)的軌道上進行粉飾，而是要從體系思考和構建入手，強化產(chǎn)品和能力意識，將“人車客場云”的新基建理念持續(xù)落地，基于長期主義構建新模式、發(fā)現(xiàn)新機會、培養(yǎng)新能力、聚焦新場景、實現(xiàn)新發(fā)展。因此提供如下建議供參考：
1、在智能新能源車時代，品牌、產(chǎn)品和用戶三位一體的營銷戰(zhàn)略成為可能，應該堅持長期主義，遵循營銷新四化的方法論，摒棄因人而異的經(jīng)營策略，積極推進正反饋飛輪，必將能夠筑牢立于不敗之地的護城河。
2、要以終為始，將“以用戶為中心”的經(jīng)營策略切實落實到研發(fā)環(huán)節(jié)、渠道價值重新定義和營銷價值鏈重構上，用無失真的一線聲音和正確的企業(yè)文化觀驅動企業(yè)價值重塑。
3、要敢于突破渠道形態(tài)和既有戰(zhàn)略，建議將零售終端大小結合、點面結合、功能組合等視同一個智慧產(chǎn)品，進行沉浸式、低成本、模塊化及可移動的重新設計，把投資變成費用、讓每個沉浸式零售終端都可計算ROI（渠道的智能硬件投資回報率）。如此，智能車+智慧終端的組合必將跑出新的模式和渠道競爭力，提高體驗覆蓋率和投資回報率。
4、智能新能源產(chǎn)品的持續(xù)成功離不開企業(yè)的體系化構建和數(shù)字化工具的全流程覆蓋，首先CEO必須是企業(yè)用戶文化的忠實擁躉，并通過在董事會中新設數(shù)字化業(yè)務董事等措施，將數(shù)字化建設提升到戰(zhàn)略層面，強調(diào)自動駕駛、智能座艙、智慧終端三位一體的數(shù)字化體系底座，使其從不受重視的業(yè)務輔助工具或系統(tǒng)角色，強化為體系競爭力的先行官和樹干。
5、加強營銷新基建的布局和新能力建設，將每一個零售終端視同邊緣分布式的客戶體驗算力中心。開店即數(shù)字化業(yè)務落地，賣車即服務體驗迭代，充分發(fā)揮各類算法規(guī)范和智能硬件迭代的能力，將自動駕駛、智能座艙和智慧門店當做三個產(chǎn)品去不斷地迭代集成，不再分割，重新定義高清地圖、高算力、高感知、高頻率觸點和高效轉化等能力，并監(jiān)測用戶體驗，實現(xiàn)企業(yè)價值重構，秉承“可持續(xù)的回報和無浪費就是真知”。
最后，讓特斯拉2022年度亮眼的財報數(shù)據(jù)成為中國汽車品牌集體再出發(fā)的哨聲吧！在“十四五”這個汽車行業(yè)發(fā)展動能轉換的“關鍵期”和產(chǎn)業(yè)新邊界的“開拓期”，“蠻干”已無市場，新的能力養(yǎng)成和營銷新基建理念落地必將帶動中國汽車產(chǎn)業(yè)走向新天地——成為主導世界汽車智能化、電動化、網(wǎng)聯(lián)化發(fā)展趨勢的最主要力量，并筑牢從汽車大國向汽車強國躍遷的底座！